Banche, sei minacce ridisegnano wealth e asset management: “La nuova sfida è vincere sulla performance”

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Gli istituti rischiano di perdere quote di mercato e margini per effetto di tecnologia, disintermediazione e nuovi modelli diretti al cliente. Un rischio che impone di ripensare il modello operativo alla luce di avanzata dell’AI e concorrenza dei gestori. Le tre opzioni sul tavolo secondo l’ultimo studio di Bain & Company

Il perimetro competitivo della banche sta cambiando rapidamente, insieme a quello degli intermediari attivi nel wealth e nell’asset management. Non si tratta più, infatti, soltanto di una sfida interna all’industria del credito: la concorrenza arriva a piattaforme tecnologiche, gestori che sviluppano canali diretti verso il cliente finale e operatori della finanza decentralizzata. È quanto emerge dall’ultimo studio di Bain & Company, secondo cui la quota di mercato potenziale intercettata dal settore è passata in 20 anni dal 95% all’80% e ora rischia di scendere al 65% entro il 2020. Un rischio che impone di ripensare il modello tradizionale, fondato su bilanci ampi e su un’offerta integrata lungo tutta la catena del valore, all’insegna di tre fattori: tecnologia, velocità e specializzazione.

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Dalla distribuzione alla performance: la pressione sui margini

Una delle trasformazioni più evidenti messi in luce dalla società di consulenza riguarda il passaggio da un modello centrato sul prodotto a uno incentrato sulla performance. La compressione delle commissioni è infatti destinata a proseguire, con i margini sui prodotti beta attesi in calo di circa 15 punti base entro il 2030, e la capacità di generare alpha non può che diventa il principale fattore competitivo. In altre parole, si legge nel report, non è più sufficiente offrire accesso ai mercati perché gli investitori chiedono risultati misurabili e coerenti con il profilo di rischio. Un cambio di prospettiva che impone alle banche di riposizionarsi, anche tramite operazioni straordinarie e più investimenti nelle competenze distintive, con l’obiettivo di differenziare l’offerta rispetto a quella sempre più ‛commoditizzata’ dei prodotti indicizzati.

Consulenza e AI: scala e fiducia come fattori chiave

Parallelamente, la consulenza finanziaria evolve rapidamente verso modelli algoritmici. L’integrazione di tecnologie digitali e intelligenza artificiale consente infatti di ridurre i costi operativi e di scalare il servizio su una base clienti più ampia, rispondendo in particolare alle esigenze delle nuove generazioni di investitori. Tuttavia, la maggiore facilità con cui i destinatari del servizio possono confrontare e cambiare fornitore sulla base delle performance introduce una variabile critica nell’equazione finora usata dai player di settore: la fiducia. Le banche sono allora chiamate a bilanciare l’automazione con la credibilità del servizio, evitando che l’efficienza operativa comprometta la relazione con il pubblico.

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L’avanzata dei modelli direct-to-consumer

Un’altra direttrice di cambiamento è rappresentata dall’ingresso diretto dei gestori nella relazione con il cliente finale. Grandi operatori globali stanno rafforzando le proprie piattaforme, sottraendo alle banche una parte crescente della distribuzione e del controllo sia sui dati e sia sulla relazione commerciale. Un fenomeno non riguarda solo il risparmio gestito tradizionale ma anche i mercati privati, sempre più accessibili alla clientela individuale grazie a infrastrutture digitali e a un contesto regolamentare più favorevole. Ne deriva una pressione ulteriore sugli operatori tradizionali, sintetizza Bain, precisando che la chiave per sopravvivere risiede nella capacità di rafforzare i propri canali proprietari e a investire in tecnologia di modo da non perdere terreno lungo la catena del valore.

Nuove asset class e rischio disintermediazione

La trasformazione investe anche la natura stessa degli strumenti finanziari. La crescita di asset come private credit o anche titoli tokenizzati sta cioè creando nuovi ambiti di investimento al di fuori dei bilanci bancari. La capitalizzazione delle stablecoin ha superato i 300 miliardi di dollari nell’ottobre 2025, ad esempio, segnalando un’accelerazione significativa nell’adozione di queste soluzioni da parte del mercato. Queste dinamiche spostano valore verso nuovi intermediari e mettono sotto pressione i depositi, che sono una delle fonti di ricavo tradizionali delle banche. Di conseguenza, diventa cruciale definire il ruolo all’interno del nuovo ecosistema: integratori di servizi, originatori di credito o fornitori di infrastrutture. Rimanere passivi non è più un’opzione percorribile.

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Il ritorno dei fattori locali

A complicare ulteriormente il quadro contribuisce il ritorno di logiche più frammentate a livello geografico. Il numero di restrizioni commerciali è quintuplicato tra il 2015 e il 2023, mentre l’aumento dei dazi e del rischio politico sta rallentando i flussi internazionali. In parallelo, le traiettorie regolamentari divergono tra le principali aree economiche, con gli Stati Uniti orientati verso un approccio più flessibile e l’Europa caratterizzata invece da maggiore prudenza. Un contesto in cui la capacità di adattarsi ai mercati locali e di navigare contesti normativi differenti diventa un fattore competitivo almeno quanto la scala globale.

Tre modelli strategici per il futuro

Alla luce di queste trasformazioni, lo studio individua tre possibili direttrici strategiche per le banche. La prima è quella del ‛digital gatekeeper’, che prevede lo sviluppo di piattaforme integrate proprietarie per mantenere il controllo dell’accesso al cliente e dei flussi di dati: non solo app ma anche portali e ecosistemi API. La seconda è quella dell’‛alpha powerhouse’, basata su una forte capacità di investimento e sull’utilizzo avanzato dei dati e dell’intelligenza artificiale per generare rendimenti superiori. “Si tratta di un modello che richiede scala e competenze”, viene spiegato, “oltre a una presenza selettiva nei mercati a maggior tasso di crescita”. Infine, emerge il modello dell’‛asset-light orchestrator’: punta a ridurre l’intensità di capitale coordinando una rete di partner specializzati lungo la catena del valore. In questo caso, il vantaggio competitivo deriva dalla capacità di integrare soluzioni di terzi mantenendo al contempo la relazione con il cliente.

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Un cambio di paradigma non più rinviabile

Il tratto comune di questi scenari è la necessità di un cambiamento profondo, che va ben oltre interventi incrementali. Le banche sono chiamate a ridefinire il proprio posizionamento in un mercato sempre più aperto, competitivo e guidato dalla tecnologia. In un contesto in cui l’offerta è ampia e facilmente accessibile, la differenza la faranno gli operatori in grado di dimostrare – e non solo promettere – la capacità di generare valore per il cliente. Un passaggio che segna il definitivo superamento del modello tradizionale e apre una nuova fase per il settore del wealth e asset management.

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