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La rivoluzione è in corso e, nel giro di due-tre anni, il settore bancario sarà interessato da una profonda evoluzione di ruoli e funzioni. Lo rivela l’ultimo studio della multinazionale del lavoro Gi Group Holding, secondo cui la trasformazione dei modelli di business e delle strutture organizzative modificherà gli equilibri nell’organico degli istituti bancari. Un dinamica che promette di premiare in maniera particolare private banker e wealth manager mentre porterà alla scomparsa di gestori retail e affluent.
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Secondo gli esperti, una delle funzioni a cambiare maggiormente sarà quella sales. E, in questo ambito, cresceranno di importanza fino a diventare strategiche le figure del private banker e del wealth manager. Merito della loro capacità, spesso imprenditoriale e proattiva, di gestire in modo avanzato clienti a maggiore marginalità: una skill cruciale per un settore destinato a muoversi sempre di più verso la ricerca, l’attrazione e la fidelizzazione dei clienti con patrimoni più ampi nell’ottica di offrire loro una gestione personalizzata e diversificata. Ecco che la sfida per gli istituti diviene quindi rendere attrattivo il mondo del banking per le nuove leve, dal momento che l’età media del consulente d’alta fascia si aggira sui 50 anni.
Pronti a diventare centrali sano anche i gestori responsabili delle vendite sui canali digitali (head of digital channel sales), i quali saranno chiamati a gestire clienti e processi di vendita sempre più ibridi. In questa scia, tra i ruoli emergenti, destinato al successo è anche quello di advisor dei clienti digitali, appunto per la sua capacità di gestire le esigenze della client base attraverso i nuovi canali. Stabili nella loro importanza i ruoli che costituiscono lo zoccolo duro delle banche: dai consulenti finanziari (spesso anche agenti indipendenti) ai gestori dei clienti retail, ma nella misura in cui la società sia fortemente radicata sul territorio e abbia una gestione personalizzata o poco basata sulle tecnologie.
Da ripensare, pena l’estinzione, paiono invece i ruoli dei gestori retail in tutti quei contesti dove il canale della filiale tradizionale è diventato meno importante. Stesso discorso per le mansioni degli operatori di back-office, che sempre più spesso vengono svolte in outsourcing, e per quelle dei gestori affluent, orientati a quei clienti intermedi tra retail e private in cui sembra emergere un progressivo aumento di autonomia.
Prospettive di evoluzione dei diversi profili lavorativi in base al loro contributo alle attività dell’organizzazione. Fonte: Gi Group Holding
Secondo lo studio, il processo di cambiamento non sarà lo stesso per tutti. Per gli incumbents, che si stanno orientando al digitale e all’omnicanalità, la pressione e la necessità di cambiamento verso nuovi canali e nuovi prodotti è stata infatti particolarmente forte. Così come significative saranno anche le iniziative di up-skilling e re-skilling. In altri casi, dove il modello relazionale e con il territorio mostra una buona tenuta, la sfida della transizione tecnologica appare invece inferiore. Ma anche qui, con il passare del tempo, sarà necessario ripensare il modello di servizio man mano che sempre più clienti, anche al di fuori dei grandi e medi centri urbani, sceglieranno un approccio realmente ibrido e integrato.
Dal momento che quella dei player bancari è di fatto una transizione tecnologica e digitale, la funzione Ict&Innovation registrerà importanti cambiamenti. Tra i ruoli che vedranno aumentare la loro importanza, ci sono le figure responsabili delle architetture: dagli application architect, ai chief information security officer fino agli enterprise architect. Sempre più rilevanti saranno poi tutte le figure esperte di specifici applicativi, tecnologie o processi: dai cloud specialist ai cybersecurity expert, dai software engineer agli ux/ui developer e designer. Stabili nella loro rilevanza rimarranno invece i profili legati alla gestione dei dati (data administrator, data analyst, data scientist, responsabile Ict di filiale), mentre quelli di legacy infrastructure manager, specifici di infrastrutture ormai in fase di integrazione o sostituzione, richiederanno un ripensamento.
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“Indipendentemente dal modello di business, alle funzioni hr delle realtà banking spetta oggi la sfida di guidare l’organizzazione e le sue persone in un momento di forti trasformazioni che impattano sul mondo del lavoro e le interazioni con colleghi e clienti”. Così Paolo Branco, division manager banking & insurance di Gi Group, ha commentato la ricerca. Per l’esperto, se l’innovazione è ormai centrale, non rappresenta però l’unico fattore di discontinuità. Cruciali saranno infatti anche le sfide legate alla sostenibilità, all’evoluzione normativa o all’innovazione di prodotto, che richiedono specifiche competenze, anche tecniche. “Tutti questi trend renderanno fondamentali processi di change management, up-skilling e re-skilling, soprattutto negli incumbents avviati allo sviluppo digitale, così come la formazione continua delle persone e la ricerca di profili qualificati per accompagnare l’evoluzione dei modelli di business”, ha concluso.
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