Vangelisti (Valeur Group): “Nel wealth management vince chi resta sempre a fianco del cliente”

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Il founder e CEO della società con headquarter a Lugano racconta la nascita del gruppo, la scelta dell’indipendenza e il ruolo dell’intelligenza artificiale in un settore dove “la personalizzazione resterà l’unica arma decisiva per continuare a crescere”

Valeur Group nasce nel 2009 in una fase in cui la fiducia verso le grandi banche era stata profondamente scossa dalla crisi finanziaria. Per Lorenzo Vangelisti, founder e CEO del gruppo, quella frattura ha aperto lo spazio per costruire una realtà indipendente, capace di affiancare clienti istituzionali, famiglie e grandi patrimoni con un modello fondato sulla personalizzazione. Oggi il gruppo conta circa cento professionisti, una presenza internazionale tra Svizzera, Regno Unito, Francia, Irlanda, Lussemburgo e Monaco, e masse per oltre 3,5 miliardi. Ma la dimensione, spiega Vangelisti, non è mai stata il fine ultimo: il punto è creare una connessione con i clienti tale da comprenderne davvero esigenze, vincoli e obiettivi.

Valeur Group nasce dopo la crisi del 2008. Quale storia lo precede e con quale idea è stato creato?

La mia storia professionale è molto semplice: prima di lanciare il mio progetto imprenditoriale ho lavorato in un grande gruppo internazionale per oltre 10 anni. Ho iniziato nei primi anni Duemila, nel private banking, occupandomi di credito, cambi, derivati e prodotti strutturati. Mi sono poi spostato a Londra nell’investment bank, lavorando con clientela istituzionale, soprattutto italiana, fatta prevalentemente di enti pubblici e fondazioni bancarie.

Avevo già in testa il progetto di mettermi in proprio, ma la decisione è accelerata con la grande crisi del 2008. In quel momento, più ancora del crollo dei mercati, ho capito che si apriva una finestra favorevole per società indipendenti capaci di seguire il cliente e aiutarlo a navigare la complessità dei mercati finanziari in modo meno standardizzato e asettico.

Come si è evoluto il gruppo da allora?

All’inizio ci occupavamo solo di clientela privata, ma per pochi mesi. Molto presto mi sono orientato verso la clientela istituzionale, che era l’ultima fascia che avevo seguito nella mia precedente esperienza professionale. Siamo cresciuti in entrambi gli ambiti e nel 2015 abbiamo fatto uno spin-off della divisione private banking, poi ceduta a Generali. Da lì abbiamo continuato a crescere soprattutto sul lato istituzionale, sia con l’entità di trading, che costruisce soluzioni di investimento su misura, sia con la divisione che gestisce fondi.

Nel 2022 abbiamo deciso di reintegrare la clientela privata attraverso acquisizioni, tra cui un importante multi-family office. È stata una scelta molto azzeccata: gestire clientela istituzionale ci dà accesso a canali, prodotti e condizioni che normalmente il cliente privato non può raggiungere e a cui invece può accedere grazie alla nostra struttura.

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Qual è stato l’elemento distintivo nella crescita di Valeur Group?

Non credo ci sia stato un singolo elemento distintivo. È stato un lavoro quotidiano, costruito su una base di professionisti con un background tecnico molto forte, provenienti da grandi banche e grandi asset manager internazionali.

All’inizio avevamo pochi clienti, ma molto grandi e per noi ognuno di quei clienti era esistenziale. Qualsiasi richiesta, giorno o notte, andava affrontata. Se non avevamo disponibile una soluzione in house, ci mettevamo a studiare e la costruivamo da zero. Poi il business è cresciuto, ma abbiamo mantenuto uno zoccolo duro di persone chiave. Il turnover sulle funzioni senior è vicino allo zero e molti sono con noi da oltre dieci anni. A questa stabilità abbiamo affiancato un programma costante di inserimento di giovani che si formano e crescono professionalmente dentro la nostra cultura aziendale. La compattezza del gruppo è stata certamente uno dei nostri punti di forza.

Un altro elemento già citato è la personalizzazione. Che cosa significa questo per una società come Valeur Group?

Dei nostri tre miliardi e mezzo, solo un centinaio milioni sono gestiti con linee standard. Tutto il resto è personalizzato. La personalizzazione, però, non è solo costruire un portafoglio su misura. Significa conoscere il cliente, capire la sua azienda, i suoi immobili, gli investimenti, la famiglia, gli obiettivi e i vincoli.

Il nostro fine non è diventare i più grandi, ma essere efficienti e profittevoli per clienti che hanno un caleidoscopio di esigenze molto diversificate. I privati vogliono parlare dell’azienda, degli immobili che devono gestire, vendere o comprare, degli investimenti e della famiglia. Gli istituzionali con cui lavoriamo non cercano solo un pezzo di allocazione ma un riferimento consulenziale continuo. Credo che l’elemento che più accomuni i nostri clienti, a prescindere dalla tipologia, sia che cercano qualcuno di molto competente che si sieda e li ascolti senza la fretta di chi deve seguire uno schema di servizio o di vendita preordinato come avviene in molte grandi strutture.

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Quanto cambia il rapporto con i clienti in un mondo in cui l’informazione è accessibile a tutti?

Il cambiamento è palpabile. Un tempo il gap informativo era enorme. Oggi i clienti hanno accesso a moltissime informazioni, anche se spesso insieme all’informazione arriva la disinformazione. Questo significa che il rapporto tra gestore e cliente regge solo se il gestore continua ad avere un vantaggio di preparazione.

Per questo la formazione continua è fondamentale. Non basta avere studiato vent’anni fa, perché il mondo è cambiato. Certi modelli di valutazione sono obsoleti e bisogna entrare nella mentalità di capire che cosa ci sarà tra vent’anni, soprattutto con l’intelligenza artificiale, la robotica e le nuove tecnologie.

L’intelligenza artificiale dove può portare più cambiamento nel vostro modello di business?

Un primo cambiamento è già nell’operatività del day by day. Abbiamo un team interno di innovazione tecnologica che sta cambiando tutti i nostri processi di lavoro e integra l’intelligenza artificiale nel modo in cui operiamo. Vogliamo usare il tempo delle persone solo per attività che creano valore aggiunto, non per fare tabelle o sistemare PowerPoint.

L’AI avrà poi impatti enormi anche sull’allocazione degli investimenti. Non si tratta solo di capire quali società performeranno meglio, ma quali sopravviveranno. La scalabilità sta diventando quasi infinita e credo che andremo verso un mondo con meno società, più grandi, più integrate.

Detto questo, è indubbio che la sola gestione degli investimenti diventerà sempre di più una commodity e che quindi nel lungo termine il vero valore sarà andare oltre. Per questo ci stiamo allargando verso servizi che non sono lo standard: immobiliare, passion investments, gestione di beni privati, yacht management, filantropia. Seguire un patrimonio non significa soltanto scegliere gli investimenti giusti. Significa capire tutto quello che sta intorno al cliente.

La prima scelta economicamente più impattante per un cliente, spesso, non è battere un benchmark ma scardinare convinzioni errate e far comprendere il vero significato della pianificazione patrimoniale. È, ad esempio, aiutare una persona che ha un patrimonio composto in larga parte da immobili o altri beni reali a guardare l’insieme, le correlazioni, i rischi impliciti, le opportunità lasciate sul terreno magari per anni. È lì che la consulenza può creare valore: usando la tecnologia, ma restando vicina al cliente.

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