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Guardare avanti, per un asset manager, significa capire quali competenze servono per affrontare una fase di mercato complessa, con nuove tendenze in materia di prodotto e nuove esigenze di investitori e risparmiatori. È il punto da cui parte la riflessione di Matthieu David, country head Italia di Candriam, sul futuro delle società di gestione in un contesto in cui geopolitica, economia, regolamentazione e tecnologia cambiano il modo in cui gli investitori costruiscono i portafogli. In Italia, Candriam arriva a questo passaggio dopo un percorso di forte ampliamento. A fine 2025 gestiva 9,8 miliardi di euro di asset, in crescita del 33% rispetto al 2023, con una composizione quasi perfettamente bilanciata per canale: 53% distribuzione e 47% istituzionali. La branch italiana conta oggi 14 persone, collabora con 20 partner nella distribuzione e gestisce 12 mandati istituzionali.
Quando sono arrivato in Candriam, quasi dodici anni fa, la società aveva deciso di puntare ancora di più sulle potenzialità del mercato italiano. Era già ben posizionata sul segmento istituzionale, ma l’obiettivo era aprire anche alla distribuzione e abbracciare il mercato nella sua totalità. Direi che quella missione è stata compiuta. Oggi abbiamo un portafoglio molto equilibrato tra istituzionali e distribuzione, con una leggera prevalenza di quest’ultima. È una posizione forte, perché non ci rende dipendenti da una sola tipologia di clientela. La diversificazione tra segmenti ci permette di avere una crescita più stabile e di resistere meglio quando i mercati sono difficili.
Non vorrei allontanarmi troppo da questo assetto, perché ci dà complementarità e resilienza. Mi aspetto però che, all’interno del mondo istituzionale, possa cambiare la composizione. Potremmo avere meno clienti, ma più importanti, con rapporti di partnership più consolidati e livelli di margine stabili. La distribuzione ha un futuro più difficile da prevedere perché gli asset manager hanno sempre meno spazio di manovra e il rapporto risulta ancora molto sbilanciato. Spero però che, alla luce dei bisogni espressi dai clienti retail e wealth, questo rapporto possa riequilibrarsi nell’interesse di tutta la catena del valore.
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La società ha recentemente ampliato le proprie expertise proprio per cogliere questa opportunità. Abbiamo acquisito partecipazioni, a volte maggioritarie e a volte strategiche, in boutique del settore che ci permettono di avere un’offerta completa: private equity, private credit, real estate e infrastrutture. Per rendere questa gamma più accessibile, abbiamo lanciato un anno fa anche un ELTIF 2.0 sul credito europeo, con focus sulle piccole e medie imprese. In sostanza, ci siamo posizionati con decisione anche in questo segmento, dove prima non eravamo presenti in modo così accessibile per i clienti europei, istituzionali, wealth o retail.
Conta moltissimo. Siamo convinti che l’abbinamento tra soluzioni di investimento ed educazione sia una coppia vincente. Ne abbiamo avuto una prova sul tema della sostenibilità: la Candriam Academy, portale proprietario di formazione su questo argomento, è stata un moltiplicatore del messaggio perché ha dato consapevolezza e parole semplici per spiegare temi complessi. Stiamo provando a fare qualcosa di simile nei private markets. Alcuni attori importanti in Italia ci hanno raccontato che le prime esperienze di apertura verso una clientela non istituzionale sono state difficoltose. Inizialmente la riflessione sulle cause di una risposta insufficiente da parte degli investitori si concentrava sul prodotto, ma poi è risultato chiaro che il problema era un altro: le carenze fondamentali riguardavano lo storytelling e la formazione necessaria per portare l’offerta in maniera adeguata ai clienti finali. In un mercato in cui i prodotti diventano più complessi e la platea si allarga, il valore non sta solo nell’avere strategie d’eccellenza, ma nella capacità di renderle comprensibili, utilizzabili e coerenti con i bisogni del cliente.
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Per noi questo ritorno d’attenzione sui temi previdenziali apre diverse riflessioni. Una prima e più generale sfida riguarda l’aumento dell’allocazione azionaria dell’investitore medio europeo, centrale per creare valore quando l’orizzonte temporale è molto lungo. Inoltre, stiamo studiando soluzioni tipiche del mercato statunitense ancora poco conosciute in Europa. Penso, per esempio, alle variable annuities, uno strumento centrale per uno dei nostri azionisti, New York Life. Stiamo valutando se possa essere interessante portare soluzioni di questo tipo anche in Italia per proporle a compagnie assicurative e banche private. Per ora è un cantiere embrionale, ma è un tema che guardiamo con grande attenzione.
Lo scenario è molto complesso. Cambiamenti geopolitici, economici, finanziari, ambientali, regolamentari e tecnologici stanno arrivando nello stesso momento. Tutto questo rende più difficile definire il posizionamento, ma negli ultimi anni, a livello di Gruppo, abbiamo fatto scelte importanti e ingenti investimenti. Il piano per il prossimo futuro è consolidare le competenze tradizionali per cui siamo ampiamente riconosciuti, come sostenibilità, credito, liquid alternative e gestione tematica, e aprire ad altre specializzazioni, soprattutto nei mercati illiquidi. Solo continuando a innovare sia in termini di prodotto che di servizio si può ragionevolmente puntare a continuare a crescere in un mercato altamente competitivo come quello dell’asset management europeo.
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