Agile banking, non solo IT: tre ingredienti per una rivoluzione

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Per Kirey Group, la trasformazione digitale agile passa da un approccio ‘composable’. E non si ferma alla user experience ma coinvolge anche organizzazione, processi, metodologie e partner. L’analisi

La user experience è solo la punta dell’iceberg della rivoluzione agile. Il rinnovamento che sta trasformando il comparto bancario non passa infatti solamente da nuove tecnologie o piattaforme ma anche e soprattutto da organizzazione, processi, metodologie, infrastrutture e giusti ‘abilitatori’. Con un unico obiettivo: creare una gamma di servizi componibili in modo veloce, con un time to market ristretto. Ne sono convinti gli esperti di Kirey Group, che hanno individuato tre fattori in grado garantire la competitività nel nuovo scenario all’orizzonte.

“Le richieste della clientela odierna sono sempre più chiare e possono essere riassunte con un’unica parola: agilità. Da questa prerogativa nasce il concetto di agile banking, ovvero l’assimilazione di un nuovo approccio che consente alle banche di occuparsi delle problematiche del customer journey scomponendole a livello micro e di sfruttare ogni cambiamento per una crescita migliorativa ed incrementale”, spiegano Elena Fasolo e Giorgio Gavioli, rispettivamente business line manager digital banking e digital transformation executive di Kirey Group.

Non solo user experience.  Il fattore umano e l’approccio integrale

Sulla scia della digital transformation, tanto i clienti consumer quanto quelli business vanno in cerca di interfacce semplici ed efficienti in stile Amazon, Google o Netflix. Eppure, secondo i due esperti, la cosiddetta user experience è solo una minima parte di una vera rivoluzione agile: “Il front-end può rappresentare un inizio, chiaramente nel segno della digitalizzazione”, avvertono. Cosa occorre quindi davvero per differenziarsi? La risposta, dal loro punto di vista, è semplice: un approccio integrale, graduale e ‘composable’. 

Ne deriva che, da sola, la tecnologia non basta. “Si deve agire anche sull’organizzazione, spesso molto strutturata, e sulla modalità di gestione dei progetti di rinnovamento, coniugando front-end e processi interni”, chiariscono Fasolo e Gavioli. Il peso del fattore umano-manageriale risulta dunque decisivo. “Bisogna avere il coraggio di cambiare, ripensando i propri paradigmi organizzativi e dando potere a team multidisciplinari che forniscono soluzioni end-to-end alle sfide aziendali. E proprio per questo, l’apertura al cambiamento organizzativo è un fattore critico per il successo”, puntualizzano gli  esperti. Che sottolineano l’importanza di una squadra dotata di quella visione, quella strategia e quella modalità implementativa, capace di seguire i clienti e trasformarsi anche internamente alla stessa velocità.

I partner ‘composable’ 

Altro step decisivo per decretare vincitori e vinti della rivoluzione digitale è la scelta dei giusti IT partner. Ovvero quelli che sposano a loro volta un modello agile, dimostrando di poter offrire soluzioni tra loro combinabili. Per Fasolo e Gavioli, tale trasformazione coinvolge a sua volta tre ambiti diversi. Il primo è quello della tecnologia, con piattaforme in grado di rendere modulare e riutilizzabile la realizzazione dei servizi di business digitali e di catturare il più ampio segmento del mercato nel più breve arco temporale. “È il caso caso di Flutter, un pacchetto di sviluppo per applicazioni (software developement kit)  lanciato di recente da Google che consente agli sviluppatori di creare soluzioni per iOS, Android, Huawei, Web e Desktop utilizzando un’unica base di codice”, affermano.

Secondo ambito è il portfolio di prodotti. Questo dev’essere proposto con un servizio altamente personalizzato, configurabile e in grado di permettere via app l’acquisto di prodotti finanziari eterogenei. Dalle polizze ai servizi più innovativi, come l’offerta alle pmi di portali di operatività bancaria, arricchiti con nuove funzionalità come la misurazione di criteri Esg e la produzione di report dedicati.

L’ultima dimensione riguarda i processi, con l’implementazione di una forte automazione per ottimizzare ed efficientare attività oggi ancora molto manuali. “Ambiti di azione diversi comportano necessariamente qualità e competenze diversificate. Per questo motivo differenti partner, in virtù delle loro abilità distintive, potranno agire su più aree, ma rispondendo sempre a una logica di agilità organizzativa”, evidenziano i due esperti.

La strategia 

Ingrediente ulteriore della ricetta, ma certo non meno importante degli altri, è la presenza di una precisa visione strategica della trasformazione digitale agile. Una visione che sia suddivisa su più orizzonti temporali, dal piano quinquennale al fronte operativo annuale. “Il tutto, guardando a un percorso ‘never ending’ dove la capacità di costruire nuovi modelli organizzativi e processuali deve convivere con le mutevoli esigenze di mercato”, concludono Fasolo e Gavioli.

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