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Clienti, prodotti, redditività, modelli distributivi e anche il lavoro: per il private banking è partita la rivoluzione Y e Z che al 2030 avrà cambiato faccia e anima al settore a livello globale. Da qui a quella data, infatti, sono attesi circa 250 milioni di potenziali nuovi clienti delle generazioni Y e Z, una platea di investitori interessata a servizi e strumenti diversi da quelli di oggi, tanto che quasi il 60% del patrimonio alla fine del decennio sarà investito in prodotti innovativi.
Le nuove generazioni trasformeranno anche i modelli distributivi, con ogni banker che avrà circa 300 clienti in portafoglio, e il lavoro dei professionisti: al 70% del personale saranno richieste competenze di nuova generazione. Quanto alle asset class, si assisterà poi a una crescita significativa della penetrazione di investimenti alternativi, a scapito dei prodotti tradizionali.
E non ci sarà solo il boom delle soluzioni Esg, che rappresenteranno comunque circa la metà di tutti gli investimenti in prodotti di risparmio rispetto al 33% di oggi, ma anche dei digital assets: nei prossimi 5 anni, questi rappresenteranno una quota compresa tra l’1% e il 5% dei portafogli dei clienti.
La fotografia del private banking del futuro emerge dalla ricerca “Navigare le onde del cambiamento: la rotta del Private Banking”, in cui Bain & Company e Aipb hanno analizzato i principali trend evolutivi dell’industria.
“Dal 2007, anno in cui il private banking ha cominciato a misurarsi, il settore ha registrato una crescita costante, superiore a quella della ricchezza italiana e del Pil, arrivando a gestire oggi circa la metà degli investimenti delle famiglie italiane”, osserva Andrea Ragaini, presidente Aipb, che sottolinea come l’entità dei patrimoni affidati all’industria e la crescita della raccolta netta degli asset della clientela, registrata anche in un anno complesso come il 2022, confermano il valore della consulenza e della gestione professionale degli investimenti.
“Per mantenere ed accrescere i successi fin qui ottenuti è necessario, però, che l’industria comprenda ed anticipi gli effetti di uno scenario economico, finanziario e sociale in continua evoluzione, individuando precise priorità di azione. La collaborazione con Bain ci ha dato l’occasione di avviare ed approfondire queste riflessioni e anche di disegnare un piano concreto di interventi”, afferma Ragaini.
Per Franco Baronio, senior partner di Bain & Company, in questo scenario il business del private banking è per caratteristiche e modello una delle industrie maggiormente sottoposte ad una serie di profonde trasformazioni. “Questo – avverte – implicherà, per gli attori dell’industria italiana del private banking, un’accelerazione del proprio grado di innovazione per poter cogliere le opportunità e proseguire il percorso di distintività ed eccellenza offerte alla propria clientela”.
Alla luce di questo scenario, stando allo studio, stanno emergendo nuove dinamiche di profittabilità: al 2030, la ricerca evidenzia un 25% di aumento dei ritorni grazie ai modelli abilitati dal digitale rispetto ai modelli tradizionali. “Investire in infrastruttura tecnologica, dati e analytics è quindi non più solo un’opportunità, ma un imperativo per i player del private, se vogliono competere con successo nell’arena e giocare una partita di sviluppo e crescita. Questo chiaramente pone l’accento sulla rilevanza del modello di business e della scalabilità dei costi fissi in aumento”, fa notare Baronio.
Ne deriva, secondo Claudia D’Arpizio, senior partner Bain & Company, che per intercettare la nuova ricchezza, gli operatori dovranno lavorare alla creazione di una proposta commerciale che sia maggiormente attrattiva per i giovani investitori. “Una tendenza similare – chiarisce – di focus sull’attrattività del brand e della copertura commerciale è avvenuta nell’industria del lusso dove, attraverso modelli ibridi, è accelerata l’accessibilità e la consapevolezza sui prodotti per i segmenti delle nuove generazioni di clienti. Questo ha permesso al settore di allargare significativamente la propria base clienti e intercettare le opportunità di crescita. Società leader nell’industria del lusso hanno costruito piattaforme di digital brand per raggiungere i nuovi clienti con un modello di business con crescite attese di oltre il 20% annuo tra il 2020 e il 2025”.
Tre le direttrici su cui intervenire, secondo Daniele Funaro, partner Bain & Company, per accelerare la capacità di creazione di valore dell’industria: “Attrarre e mantenere nuove generazioni di professionisti, realizzare la trasformazione digitale cogliendone appieno il valore e rispondere alle esigenze di nuovi segmenti di clientela cogliendone appieno il potenziale”.
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