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È opinione comune tra i gestori di fondi internazionali che la direttiva MiFID II – necessaria in quanto volta ad aumentare la trasparenza delle negoziazioni e dei costi complessivi, rafforzando la tutela degli investitori – porterà a una contrazione dei margini e a un appesantimento delle procedure informative e di compliance che peseranno soprattutto sulle realtà dalla minore efficienza operativa, che potrebbero finire fuori dal mercato o assorbite da altre società.
Proprio gli effetti della pressione sui margini introdotta dalla direttiva MiFID II – argomento ampiamente dibattuto dall’industria – hanno di recente trovato una base metodologica, statistica e di scenario nell’indagine svolta da McKinsey & Company per conto di Anasf e presentata a Consulentia18. Lo studio ha coinvolto i quattro attori fondamentali: 800 clienti affluent, 700 consulenti finanziari Anasf con oltre 16 miliardi di euro complessivi in gestione, 10 top manager delle principali reti di consulenza e 10 asset manager con oltre 700 miliardi di euro di asset in gestione in italia, ed è interessante in quanto evidenzia alcune criticità strategiche.
Tra queste, spicca la differenza tra pricing reale e pricing percepito dal cliente, che raggiunge una media del 25%: i risparmiatori sono dunque convinti di pagare tre quarti del prezzo reale dei prodotti in cui sono investiti. Entro fine 2019 ci si aspetta molto nervosismo da parte del segmento retail nel momento in cui emergerà il divario, e la ricerca McKinsey/Anasf prevede un impatto negativo della MiFID II sul pricing tra il 5 e il 10% che sarà maggiormente concentrato sugli asset manager, stimato in 300-600 milioni di euro (a parità di volumi, assumendo una crescita delle masse pari a zero).
“Ipotesi pessimistica”, sottolinea Alberto Riboni, associate partner di McKinsey & Company che ha presentato l’indagine, “perché le reti sono sempre cresciute negli ultimi anni, guadagnando cinque punti di quota di mercato nel segmento affluent negli ultimi cinque anni. La crescita dei volumi potrebbe dunque controbilanciare il calo del pricing del 5-10%, con un impatto assoluto minore sui ricavi dell’industria al 2019”.
Come possono le Sgr affrontare il contesto di pressione sui margini dettato dalla MiFID II?
La crescita dei volumi dovrebbe essere l’imperativo per attenuarne l’effetto. In particolare, se osserviamo gli scenari di medio-lungo periodo presentati a Consulentia18, al possibile calo della quota di mercato delle banche retail si contrapporrà la crescita di reti e banche digitali, due mercati in cui le Sgr possono provare a crescere.
Sul lato delle reti, prevediamo di assistere a una diminuzione del numero medio di partnership con gli asset manager. Per crescere in questo mercato in riassetto, le Sgr dovranno quindi essere capaci di diventare uno dei pochi partner strategici di una rete, investendo sulla crescita dimensionale del distributore anche attraverso lo sviluppo di prodotti co-brandizzati come i fondi di fondi e l’offerta di soluzioni pensate per i bisogni del partner, allontanandosi da una logica a “catalogo”.
L’altra realtà con potenziale di crescita è il digitale, segmento in cui l’approccio può cambiare a seconda delle dimensioni dell’Sgr: per le più piccole, può essere interessante “scommettere” nella partnership con banche digitali o robo-advisory. Per più grandi, il grande tema strategico è invece quello legato al possibile lancio di piattaforme b2c proprietarie: sicuramente il potenziale dimensionale nel lungo periodo è interessante, ma richiede un ripensamento del portafoglio di competenze presenti nell’asset manager.
Alcuni asset manager ritengono che la diminuzione delle partnership tra distributori e Sgr sia un processo non solo inevitabile, ma che andrà a giovamento del cliente finale. È d’accordo?
La nostra ricerca sui clienti affluent dimostra come l’architettura aperta e una gamma prodotti molto ampia non sempre sono visti dal cliente come una caratteristica positiva: in un mondo sempre più complesso, un’architettura guidata e una gamma più selezionata possono certamente rappresentare un valore aggiunto per il cliente.
Quale forma assumerà il riassetto del mercato dell’asset management? Assisteremo a un aumento del trend di consolidamento delle Sgr tramite fusioni/acquisizioni?
Ci aspettiamo di assistere a questo trend di consolidamento, sia per sfruttare le sinergie di costi sia quelle legate ai ricavi, dal momento che come commentato l’accesso ai canali – soprattutto a quello delle reti – diventerà più prezioso. Inoltre, in un mercato in cui diventare partner della distribuzione sarà più complicato, potremmo assistere alla rifocalizzazione di alcune Sgr su pochi mercati-chiave: l’effetto congiunto di consolidamento e rifocalizzazione dovrebbe far diminuire il numero degli attori presenti sul mercato nel medio-lungo periodo.
Tra le strade che gli asset manager possono seguire c’è anche quella dell’integrazione verticale, di cui ha recentemente dato esempio Fineco con l’annuncio del lancio della fabbrica prodotto Fineco Asset Management, specializzata nella selezione di gestori internazionali attraverso fondi di fondi.
L’annuncio da parte di Fineco è sicuramente interessante, ma rappresenta un unicum nel mercato italiano, visto che di fatto tutte le grandi reti hanno già un asset manager in casa. Piuttosto, come accennato ci si può aspettare una crescita della rilevanza dei fondi di fondi, che per certi versi possono essere assimilati a una mini-integrazione verticale del distributore: rappresentano una buona soluzione per il cliente, che ha accesso a una selezione del meglio del mercato, e allo stesso tempo permettono a tutti gli attori della filiera di beneficiare della possibile crescita dei volumi. Per le Sgr, la capacità di dialogare con la singola Rete e di co-creare una soluzione per il cliente rappresenterà una competenza chiave per rimanere uno dei partner strategici.
Il vostro studio stima che 12 miliardi di euro di clienti delle reti potrebbero cambiare consulente di riferimento dopo l’introduzione di MiFID II. Cosa possono fare le reti, esistono schemi di pricing alternativi e innovativi che possano attenuare questa tendenza?
Se il cliente sottostima il prezzo in media del 25%, su questi clienti che i consulenti individuano come critici la sottostima è verosimilmente ancora maggiore. Dividerei quindi questi 12 miliardi in due blocchi logici. Per alcuni di questi clienti, la trasparenza sul vero costo totale potrebbe far venir meno il legame fiduciario con il proprio consulente, e cambiare il modello di pricing potrebbe non essere sufficiente.
E sui casi non-limite, dove la fiducia non rischia di essere messa del tutto in discussione?
Per gli altri, in cui la relazione cliente-consulente non sarà compromessa, vediamo due possibili soluzioni più sostenibili di uno sconto “secco”, poco coerente con un modello premium come quello delle reti. La prima, meno radicale, è quella di abbassare il costo al cliente finale con un mix di prodotti diverso, in cui ad esempio abbiano una rilevanza maggiore sottostanti passivi – non una bella notizia per le Sgr, ma lato distribuzione è qualcosa a cui stiamo già assistendo.
La seconda, più interessante a livello strategico, è legata appunto all’introduzione di schemi alternativi di pricing. Tra quelli potenzialmente graditi al cliente, ci possono essere sia l’introduzione di un maggior legame tra costo e performance del portafoglio sia un modello di consulenza all-in, spesso discusso ma di fatto ancora non testato a scala; in generale, entrambe le opzioni potrebbero essere interessanti per realtà che vogliano guadagnare quota di mercato, “attaccando” in un momento di discontinuità come quello introdotto da MiFID II.
Approcciare il mercato in una logica davvero consulenziale, di patrimonio e non di prodotto. Il presidente dell’associazione nazionale dei consulenti finanziari riflette sui requisiti per i consulenti del futuro, pronti a raccogliere la sfida della MiFID.
