Comunicazione ed empatia nel Cda per uscire dalla crisi

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Nelle crisi il board non deve solo pianificare una strategia di uscita per il business, ma rafforzare comunicazione e coesione nel gruppo. Il vademecum di Russell Reynolds

Il Covid 19 ha imposto anche ai Cda un cambiamento repentino e radicale per adattarsi alla nuova situazione. In che modo lo hanno fatto e qual è la lezione che se ne puà trarre per il futuro? Per rispondere a questa domanda tra marzo e aprile, Russell Reynolds Associates, società internazionale di consulenza manageriale ed executive search ha raccolto le testimonianze di membri del Consiglio, CEO e Presidenti dei Comitati Nomine di società quotate americane e ha stilato un vademecum in 11 punti che fornisce suggerimenti utili ai consigli di amministrazione su come muoversi nell’incertezza e adattarsi alle nuove sfide.

“Abbiamo voluto spingerci oltre le oramai ben comprese nozioni basilari sulla pianificazione di una crisi per ottenere spunti da clienti e colleghi con esperienza di governance che abbiano superato con successo crisi precedenti” spiega Beatrice Ballini, Managing Director di Russell Reynolds e tra le autrici del vademecum. “L’impatto della pandemia viene avvertito in modo diverso da ogni azienda e i consigli di amministrazione devono intensificare o ridimensionare le loro risposte sulla base delle specifiche circostanze. Il COVID-19 richiede agli amministratori e al management di avere un learning mindset aperto e flessibile, in particolare, di mostrare coraggio, risolutezza e un comportamento rassicurante. In una crisi in continua evoluzione come questa, dovranno costantemente fermarsi, valutare, anticipare, agire e ancora rivalutare”.

Il vademecum si articola attraverso tre direttrici: potenziare comunicazione e impegno e minimizzare le distrazioni; non perdere di vista la visione a lungo termine, né abbandonarsi alle mere illusioni e, infine, non tralasciare cultura, comportamenti e leadership. E così, è un vademecum fatto soprattutto di regole di buonsenso mescolate alla strategia.

La prima regola è quella che impone comunicazioni frequenti e trasparenti a tutti gli stakeholder. Per i consigli di amministrazione i tre canali di comunicazione più importanti sono tra il CEO e il Presidente, tra il CEO e l’intero consiglio e tra il Presidente e il consiglio di amministrazione. Se eseguita nel modo corretto, la comunicazione allevia lo stress, funge da volano per nuove idee e migliora il flusso di informazioni senza sovraccaricare i gruppi dirigenti.

A patto, e questa è la seconda regola, che si conservi il giusto equilibrio tra la necessità di mantenere informato il consiglio di amministrazione e fornire al management una guida chiara lasciando al contempo margine di manovra. I presidenti devono gestire e moderare benintenzionati amministratori, impazienti di assistere il management, poiché il loro coinvolgimento potrebbe sovraccaricare un impegno già intenso e affollato e impantanare il management team con richieste che possono distrarre.

Durante una crisi, i consigli di amministrazione sono sfidati a seguire una linea in continuo movimento. Nei momenti chiave, il cda può dover essere coinvolto più di quanto accadrebbe normalmente, ma il suo ruolo più incisivo resta porre le giuste domande e verificare le ipotesi del management, facendo attenzione a non far mancare apprezzamento e incoraggiamento a un gruppo dirigente estremamente sotto pressione.
Ancora, il consiglio di amministrazione deve spingere il management a prendere in esame il peggiore scenario possibile. Il bias dell’ottimismo è reale e va tenuto sotto controllo. La pianificazione degli scenari da parte dei dirigenti è spesso troppo rosea, ed è basata su quanto di peggio è accaduto in passato, non su quanto di peggio potrebbe verificarsi in futuro. Il management deve quindi pianificare scenari futuri senza precedenti e lavorare a ritroso sugli eventi più probabili, mantenendolo slancio durante il periodo di ripresa che potrebbe persistere molto più a lungo del previsto e che potrebbe comportare nuovi rischi inizialmente non previsti.

A questo punto arriva la necessità di pianificare cambiamenti permanenti sulla base di quanto e come la crisi abbia modificato le operazioni di business. I cda dovranno capire come adattarsi a un nuovo ambiente e il significato di tali cambiamenti per l’eredità delle imprese e persino per i comportamenti culturali che potrebbero essere stati a lungo protetti. Occorre analizzare quali aspetti dell’impresa dovrebbero rimanere gli stessi, quali verranno modificati temporaneamente e quali sono stati interrotti in modo permanente, inclusi comportamenti dei consumatori, aspettative pubbliche, catene di fornitura e modelli operativi.

Il cda, pur dovendo risolvere problemi urgenti, deve mantenere un’agenda orientata al futuro rimanendo concentrato sul lungo termine: ha un impatto maggiore quando favorisce lo sviluppo dei processi di pensiero fungendo da Thought-Partner per il management, quando gli ricorda l’importanza di stare vicini ai clienti chiave e quando l’aiuta a riflettere su come il business e la clientela dovrebbero essere quando le acque si saranno calmate. La storia dimostra che le variazioni più significative nelle graduatorie di competitività di un settore si verificano durante momenti di crisi e incertezza, dove chi vince si differenzia per la sua capacità di giocare sia in attacco sia in difesa. Occorre dare la priorità alle discussioni che contribuiscono a una narrazione relativa alla ripresa dell’azienda, cogliendo le opportunità per soddisfare al meglio le esigenze degli stakeholder e ricordando ai dirigenti che anteporre le persone al profitto, in genere, alla fine ripaga.
Allo stesso tempo, anche quando sembrerà che le acque si siano calmate, è probabile che la crisi non sia finita e gli amministratori dirigenti non devono abbassare la guardia ma mantenere tutti concentrati sulla performance e sui risultati per molto tempo ancora dopo che gli altri hanno dichiarato vittoria.

I consigli di amministrazione verranno definiti in base alla loro capacità di stabilire un buon clima all’interno dell’organizzazione durante la crisi e in base a quanto essi stessi sapranno metterlo in atto. I cda che agiscono rapidamente per rafforzare una cultura forte, compassionevole e positiva con gli stakeholder, sia interni sia esterni, ne trarranno un grande beneficio nei periodi successivi a una crisi.
Le crisi e lo stress amplificano inevitabilmente i comportamenti nel bene e nel male. Gli amministratori sono messi alla prova in modi nuovi e il loro impegno reciproco sarà un esempio dell’efficacia del consiglio di amministrazione. I presidenti devono intensificare gli sforzi per garantire che la cultura e i comportamenti del consiglio creino il giusto clima per guidare il management team.

Ancora, nei periodi più difficili, emergeranno i dirigenti all’altezza delle nuove sfide, quello che è mancato al team, come i comportamenti e le qualità di leadership si sono, oppure no, manifestati. Durante una crisi, i cda hanno l’opportunità unica di affinare la loro comprensione di chi siano veramente i loro leader e di come dovrebbero adeguare i piani di successione sia a breve sia a lungo termine.

Infine, l’ultima regola è una regola aurea che dovrebbe valere per tutti e in ogni circostanza: praticare la gentilezza. Dire grazie e chiedere esplicitamente al gruppo dirigente come sta ciascun membro, e come stanno i loro partner e i loro familiari aiuterà a ridare slancio a un team affaticato, a mantenerlo motivato per il prossimo futuro e a indurlo ad esprimere un simile interessamento verso clienti e colleghi.