Le Sgr in Italia dall’architettura aperta a quella protetta

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Aspettative future e tendenze dei prossimi anni nel mercato della distribuzione “retail”

Oltre 95 miliardi di Euro, a tanto ammonta la raccolta netta delle SGR in Italia nell’anno appena concluso. Una cifra da capogiro che spiega come l’Italia sia vista ancora oggi come il paese più attrattivo per le SGR estere e forte presidio per quelle nazionali.

Ma al di là di questa sbornia di numeri, in cui quasi tutte le SGR estere ed italiane possono brindare a risultati eccezionali, quali sono le aspettative future, le tendenze dei prossimi anni nel mercato della distribuzione “retail”, cioè il collocamento tramite reti di consulenti finanziari, private banker e gestori bancari affluent?

Partiamo da PF Monitor, che da 16 anni monitora il mondo dei consulenti finanziari e da 12 anni misura la conoscenza, l’immagine e l’attrattività delle SGR. Nel 2006 i consulenti finanziari – allora promotori – conoscevano meno di 10 SGR e tra queste, le preferite – quelle cioè con cui volevano lavorare – erano mediamente 3. Dodici anni dopo i consulenti finanziari conoscono oltre 20 SGR e quelle con cui vorrebbero lavorare sono diventate 13 (da Private Banker Monitor risultano 12 – per i private banker dipendenti di banche private – e 14 SGR – per i consulenti finanziari top, cioè il 5% dei consulenti che gestisce il 30% del totale delle masse della categoria, da Bank Manager Monitor 6 SGR per i gestori affluent delle banche universali).

Ma i numeri nascondono un’altra verità: negli ultimi due anni il numero di SGR con cui i professionisti del risparmio vorrebbero lavorare è rimasto stabile, avendo raggiunto il picco massimo nel 2014.

Cosa significa tutto ciò? Potremmo dire che siamo passati attraverso tre fasi: dall’architettura aperta (2005), abbiamo attraversato l’architettura guidata (2013) ed oggi stiamo giunti ad un’architettura “protetta”. Proliferano infatti da parte dei distributori i prodotti in delega, i prodotti wrapped e le SGR di “casa”.

Perché il mercato ha fatto questo dietro front rispetto al passato? Tassi a zero, MIFID II, controllo del rischio, diversificazione, controllo dei margini, sono le risposte più evidenti.

Ma quali sono le implicazioni per le SGR? Innanzitutto a fronte di un numero stabile di SGR con cui i professionisti della finanza vorrebbero lavorare assistiamo contemporaneamente al costante ingresso di nuove SGR, attratte da una crescita esponenziale delle masse nel risparmio gestito in Italia. E ciò porta ad un inevitabile aumento della competizione.

In altri termini, se i posti sono gli stessi ed i pretendenti aumentano, è evidente che ciò infiamma la competizione e spinge le SGR, nella migliore ipotesi, a cercare di differenziarsi, nella peggiore, a ridurre i propri margini pur di rimanere in partita.

Ma questo non è che un effetto, un altro è che le incumbent, cioè le SGR che hanno acquisito una posizione consolidata nel mercato, sia per la presenza storica, che per meriti oggettivi sul campo, rischino di perdere un po’ di smalto rispetto a new player che per definizione sono più stimolati a crescere e quindi a cercare opportunità in un mercato – quello italiano – che fa gola a molti.

La selezione delle SGR in atto da parte dei distributori porta come diretta conseguenza lo “squeeze” dei margini di intermediazione ma – per rimediare alla perdita di redditività relativa – auspicabilmente anche all’aumento delle masse in gestione. Come dire: meno margini ma più masse, in termini assoluti il conto economico non cambia.

A ben pensarci nulla di nuovo, tutto già visto in altri settori che si affacciano alla maturità, ma quali rischi e quali opportunità possono innescare questi cambiamenti?

Il rischio più grosso per le SGR è di diventare una “commodity”, perdere progressivamente “brand actractiveness” e diventare un ingrediente facilmente sostituibile da un altro che magari costa solo qualche “basis point” in meno.

L’opportunità è quella di lavorare su due fronti: da un lato un occhio alla quantità, che tradotto significa ben vengano le gestioni in delega e fare da “commodity”, purché questo comporti aumento delle masse (come diceva il Guicciardini “o Franza o Spagna purché se magna”); dall’altro un occhio alla qualità, cioè valorizzazione del proprio brand, delle proprie eccellenze, capacità di raccontarle e di farle apprezzare ai propri clienti.

C’è, invero, un rischio di strabismo e di possibile confusione nel gestire queste due dimensioni contemporaneamente, ma l’unica alternativa è essere così bravi ed unici da poter dettare legge o meglio da poter rimanere fuori da queste logiche, puntando sulla propria distintività in un mercato che come tutti quelli maturi tende all’omologazione.

Quali sono dunque i fattori critici di successo per una SGR? Ovviamente la performance dei propri prodotti, ma tutti noi conosciamo troppo bene i mercati e la volatilità per dire che questa sia condizione necessaria e sufficiente. La vera differenza si basa anche su altri tre fattori: 1) valore del brand; 2) capacità dei sales, dei country head, dei gestori di creare empatia con i distributori ed i clienti finali; 3) capacità di comunicare le differenze – a volte solo formali – tra la propria offerta e quella dei competitor.

Su questi tre aspetti le SGR hanno ancora tanto spazio per crescere ed investire in Italia e quindi, sono certo, ne vedremo delle belle.