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Leader digitali si diventa. Eccellendo in otto aree principali. Facendo seguito al dibattito innescato dal report Wealth & Asset Management 2022: La strada per la leadership digitale a cura della società statunitense di market analysis Roubini ThoughtLab, proponiamo un’analisi per punti della strategia e delle caratteristiche che fanno di una società di investimento un leader digitale.
1. Creare una visione e un business case digitali
Chiudere o ridurre il divario tra modelli di business e innovazione tecnologica è fondamentale per lo sviluppo di una visione digitale efficace. Da un lato, c’è bisogno di una gestione top-down che fornisce una strategia chiara e modelli di business che garantiscano profittabilità nel futuro. Dall’altro, si rende necessario un approccio bottom-up per la costruzione dell’infrastruttura tecnologica che farà da supporto alla strategia aziendale.
“I leader digitali hanno una chiara visione di dove è diretta la loro azienda, eccellono nell’allineare la tecnologia agli obiettivi aziendali e ai piani di crescita”, dice Jonathan Wyatt, responsabile globale di Protiviti Digital, divisione che fa parte della multinazionale di consulenza gestionale Protiviti.
Un passo fondamentale secondo Wyatt è quello di costruire un business case e riesaminarlo regolarmente sulla base dei risultati. Un metodo può essere quello di creare una matrice per la valutazione delle opportunità di investimento in tecnologia, classificandole in base al valore aggiunto sia dal lato del cliente che da quello interno al business. Alcuni player prendono in considerazione anche la durevolezza dell’investimento predisponendo un piano di ammortamento, o la necessità di inserire nuove persone o risorse e di creare appositi processi di business. “Ciò può fornire un valore quantitativo sulla base del quale stabilire in modo obiettivo se l’investimento aggiunge davvero valore. Questo score di sostenibilità va poi aggiornato seguendo all’evoluzione del mercato”, spiega Wyatt.
2. Predisporre un piano di trasformazione digitale
Per individuare un percorso verso la leadership digitale, le imprese devono anzitutto determinare il proprio punto di partenza nel percorso che porta alla ‘maturità digitale’, creando una vera e propria roadmap dell’innovazione che preveda una crescita organica o attraverso acquisizioni.
“I leader digitali approcciano il cambiamento con metodo rigoroso, iniziando dalla definizione del punto di partenza e di quello di arrivo. Solo successivamente predispongono i piani di sviluppo e innovazione” afferma Cory Gunderson, responsabile dei servizi finanziari globali di Protiviti. Successivamente, suggerisce Gunderson, le imprese possono “espandere l’ecosistema digitale” acquistando o stringendo partnership con start-up fintech. “Le società più grandi e complesse non staranno a guardare mentre la loro quota di mercato da duemila miliardi di dollari va in fumo a causa del fintech”, sottolinea l’esperto. “Laddove non riuscissero a sviluppare la tecnologia abbastanza velocemente, o se dovessero constatare che qualcuno ha già fatto gran parte del lavoro, i grandi conglomerati possono acquistare quella innovazione attraverso investimenti diretti nelle start-up o mediante acquisizione”.
3. Promuovere una cultura dell’innovazione
Le società sono già in una posizione di leadership digitale affermano di stare attivamente promuovendo una cultura dell’innovazione, incoraggiando l’incrocio delle idee digitali e la contaminazione tra divisioni e premiando l’intraprendenza tanto dei singoli quanto dei team.
“Bisogna creare una cultura che sottolinei la bontà del cambiamento” spiega Bob Reynolds, amministratore delegato di Putnam e Great-West Financial. “Dal primo giorno dico ai dipendenti che se non apprezzano il cambiamento sono nella società sbagliata, perché dobbiamo essere consapevoli che, dalla regulation alla tecnologia, le cose stanno cambiando a tutti i livelli per le imprese finanziarie, e stanno cambiando in meglio”.
Per creare e diffondere una visione digitale, le società di investimento devono porsi l’obiettivo di infondere una cultura di innovazione che permei l’intera società.
“La mentalità culturale di un’organizzazione è fondamentale”, dice Neesha Hathi, chief digital officer di Charles Schwab. “Le imprese devono credere che digital-first non sia solo uno slogan tanto bello quanto vuoto di significato, bensì qualcosa che deve essere realizzato. È un modo diverso di lavorare, che richiede una nuova mentalità per molte aziende”, che devono essere disposte ad abbracciare il cambiamento e andare incontro alla disruption. “In questo senso, avere il supporto della leadership è fondamentale”, insiste Hathi.
4. Assumere una mentalità ‘cliente-centrica’
Secondo gli esperti, combinare l’impegno digitale con un approccio altamente personalizzato che ponga il cliente al centro dell’innovazione è la chiave per fornire la migliore esperienza possibile al cliente.
“I leader digitali sono ossessionati dal rapporto con i clienti e dall’analisi delle loro aspettative. Per loro, la centralità del cliente non è solo un obiettivo ma una vera e propria passione che permette di fare cose che altre imprese potrebbero non essere disposte a fare”, afferma Hathi di Charles Schwab. “È anche un processo liberatorio: se facciamo ciò che è giusto per il cliente, allora siamo liberi di innovare anche radicalmente”.
A livello pratico, gli investment provider che cercano di creare la più fluida customer experience possible dovranno anzitutto integrare le operazioni di back-end, afferma Tyrone Canaday di Protiviti. “Le imprese dovrebbero considerare il modo in cui le diverse categorie di clienti interagiscono con le proprie piattaforme, ad esempio ripensando prodotti e servizi per soddisfare le esigenze in continua evoluzione dei millennials. I leader digitali del futuro saranno quelli con la visione più ampia, capaci di reinventare il servizio ai clienti”.
5. Implementare un agile e ininterrotto processo di sviluppo dei prodotti
In un mercato dove i FANG (Facebook, Amazon, Netflix e Google) stanno dettando il ritmo dell’innovazione, le società di investimento hanno bisogno di emulare la Silicon Valley reinventando continuamente prodotti e modelli di business in uno scenario di continua self-disruption. Chi si ferma è perduto.
“Cerchiamo di assumere una mentalità da start-up dove costruiamo costantemente il futuro, testando e cercando di scovare l’innovazione di prodotto più adatta al mercato di oggi” dichiara Steven Dorval, capo della consulenza e dell’innovazione per John Hancock Financial Services, società assicurativa americana con sede a Boston. L’azienda sta lanciando nuovi prodotti digitali mirati al mercato di massa. “Puntiamo alla clientela con meno di 500.000 dollari da investire, più difficile da raggiungere attraverso i canali tradizionali. Li coinvolgiamo ascoltando le loro esigenze e le loro aspirazioni per sviluppare i prodotti che desiderano. Ci concentriamo in primo luogo su soluzioni di self-service digitale, ma stiamo anche studiando strumenti per aumentare l’efficienza del lavoro dei consulenti”. Invece di puntare tutto su una scommessa a livello strategico, dice Dorval, “conduciamo molteplici esperimenti di product development sul mercato. Spargendo le nostre fiches sul tavolo della roulette, pensiamo di poter aumentare la probabilità di poter vincere almeno su una puntata”.
6. Adottare anticipatamente le tecnologie più avanzate
Con la maggior parte dei sistemi aziendali tradizionali non più adatti per il loro scopo, la soluzione migliore è spesso quella di migrare verso piattaforme più agili e disponibili a costi contenuti. In una parola: sul cloud. Dice Canaday di Protiviti: “Oggi bisogna essere nel cloud anche solo per considerarsi in gioco. È più difficile muoversi velocemente e ottenere la scala necessaria senza un’infrastruttura di questo tipo”.
Sanjay Mathew, field director della practice di consulenza di Oracle, multipiattaforma di gestione dei sistemi database, aggiunge: “Per la maggior parte delle società finanziarie la domanda non è più se passare al cloud o meno”. La migrazione è data per scontata, ma rimane da capire come effettuarla nel modo più efficiente. “L’approccio sistematico è quello che funziona meglio per la maggior parte delle organizzazioni”, aggiunge Mathew. “Non importa se la loro visione del cloud è matura o avversa al rischio, o se il loro scopo sia quello di guidare l’innovazione o di risparmiare sui costi”.
L’esperto di Oracle ritiene che le istituzioni finanziarie debbano anzitutto aggiornare la gestione delle attività più semplici. “Dovrebbero iniziare esplorando quali carichi di lavoro minori possono essere esportati sulla ‘nuvola’. Non deve essere spostato subito l’intero ambiente produttivo, ma si potrebbe cominciare con una piccola porzione di una funzione o divisione meno critica, come lo sviluppo del ciclo di vita dei prodotti. Ecco dove e come possono iniziare a sperimentare con la migrazione ai sistemi cloud”.
7. Creare un team digitale per imprimere direzione al cambiamento
Per Erik Steffen, capo della divisione Information Services & Planning – Digital Wealth Solution di Credit Suisse, il segreto del successo digitale sta nella trasversalità dell’esperienza tecnologica ai vari livelli del management e alle divisioni aziendali. “Avere una strategia costruita attorno alla tecnologia non è sufficiente: c’è bisogno di persone che comprendano la relazione tra le due dimensioni della tecnologia e dei modelli di busines”.
Per raggiungere questo livello di eccellenza, spiega Steffen, i leader digitali devono fornire programmi di formazione digitale ai dipendenti, creare gruppi digitali dedicati e mostrarsi creativi nell’attrarre e fidelizzare il personale, anche attraverso l’utilizzo dei social media.
Un passo fondamentale è quello di condurre un assessment formale delle competenze digitali a livello dei singoli dipendenti, per giungere a una valutazione che determini se l’organizzazione ha le risorse umane per realizzare la strategia digitale di cui intende dotarsi, partendo dalla definizione delle competenze digitali necessarie per sostenere la strategia in un orizzonte temporale di cinque anni.
“Questa valutazione può aiutare a scoprire i talenti nascosti ed evidenti lacune in termini di competenze. Gli investment provider dovrebbero poi rivedere la matrice di competenze su base annuale per rimanere al passo dell’innovazione continua che caratterizza il mondo digitale”.
8. Dotarsi di una solida infrastruttura di cybersecurity
Mentre sempre più aziende abbracciano la tecnologia, la privacy dei dati personali e la sicurezza informatica diventano questioni sempre più rilevanti. Nei prossimi anni, gli sforzi dei regolatori ruoteranno attorno alla data privacy e alla cybersecurity, soprattutto in Europa dove dal prossimo anno entreranno in vigore nuove norme in tema di trattamento e tutela dati personali (la General Data Protection Regulation) e di cybersicurezza (la Network and Information Systems Cybersecurity Directive).
Il tema della cybersecurity è una delle grandi sfide del futuro per i leader digitali, società le cui operazioni sono fortemente basate su statistiche e analisi di dati personali, tipicamente divisi in due tipologie: PII (Personally Identifiable Information) e NPI (Nonpublic Personal Information).
“Le aziende devono trattare questi dati come fossero merce preziosissima” dice Bill Egerton, responsabile strategico di Vauban Group, società che fornisce sistemi di protezione della sicurezza digitale. “Le aziende devono prepararsi per essere quanto più possibile inattaccabili dalla pletora di hacker attivi là fuori, a cui bastano pochi, mirati accessi nei sistemi informatici di una società” per demolirne la reputazione”. Ecco perché, conclude Egerton, “quando sei in grado di dimostrare ai tuoi clienti che hai misure manifestamente più forti per proteggere i loro dati personali – e di conseguenza il loro denaro – cominci a creare un vero valico tra te e la concorrenza”.
L’industria del risparmio gestito sta attraversando una trasformazione radicale che ne cambierà il volto negli anni a venire. Ma il ritardo nel dotarsi di una solida infrastruttura tecnologica e nella costruzione di una reputazione da digital innovator può costare caro in termini di ricavi, produttività e quote di mercato
È un regolamento Ue che impone alle Sgr di rafforzare i presidi di sicurezza informatica. Entrerà in vigore nel 2018
